河南煤业化工集团重组壮大之路:融合 调整 提升
2010年12月5日，由五家国企重组而成的河南煤业化工集团成立两周年。于逆境中诞生的河南煤化集团，不仅成功度过了国际金融危机带来的“经济寒冬”，还顺利实现了企业人员和产业的深度融合，从重组时的资产规模680亿元、营业收入780亿元，到现在双双突破千亿元、利税超过百亿元，综合实力跃居中国企业500强第60位，中国煤炭企业100强第2位，成功地走出了一条资源型国有企业的现代化发展之路。
创新机制激发员工创造力
河南煤化集团重组壮大的过程，是先进的企业文化渗透融入的过程，也是在现代化管理体制下各生产要素被重新激活、最大限度释放能量的过程。
重组之初的五家企业文化理念、管理模式、产业结构和行业特点各不相同，生产经营状况有好有坏。其中，永煤集团在经营理念、管理体制、企业文化和经济效益等方面均已步入现代化一流企业行列，是河南省第一产值利润大户；焦煤集团尽管有着光荣的历史，但煤炭产量从未突破过1000万吨，销售收入也始终未达到100亿元；鹤煤集团煤炭产量仅800万吨，后备储量和资金状况较差；河南煤气化集团和中原大化集团则处在严重亏损状态。
“河南煤化集团的重组，不是谁兼并谁，而是强强联合。但是需要注意的是，必须有一个主流企业文化主导，这个文化就是永煤的‘用心做事，追求卓越’。在此基础上，再融合其他企业的优良传统，形成新的企业文化。”在两年前的重组揭牌仪式上，河南省国资委党委书记申振君对重组明确提出指导意见。
思想观念的统一成为河南煤化集团实现深度融合至关重要的第一步。
河南煤化集团集纳五家企业之长，提升企业精神，统一形成了“用心做事，追求卓越”的企业文化，从思想观念和经营行为上对广大干部职工进行引导，充分激发干部职工创新发展的智慧。焦煤集团逐渐摈弃了“自己和自己纵向比较”的传统思想，开始放眼看世界，积极从国内外同行身上寻找差距和不足；鹤煤集团植入先进的安全管理办法，对采煤工人进行标准化军事化管理，确保生产安全；中原大化集团不再裹足不前、单一发展，新上了三聚氰胺生产线，创造性地将制造甲醇过程中释放的二氧化碳用作下游产业的生产原料，打造循环经济产业链条。
河南煤化集团董事长陈雪枫认为，在企业文化中，用人的文化最重要。选用什么样的干部，就是倡导什么样的文化、选择什么样的导向。企业将总部机关12个部室的主要领导岗位，全部拿出来面向五个成员企业公开招聘，把素质高、业务精、作风硬的干部选任到匹配的岗位上。
“如果没有干部愿意去艰苦的地区经受锻炼，那么这个企业就没有前途，在面对更大的困难时就会顶不住，就会垮掉。”陈雪枫的这句话，为河南煤化集团选拔人才的核心机制做出了阐释。
为了激励广大员工用实际行动践行企业文化，河南煤化集团细化出一套“四不用、三优先、三鼓励”的干部使用标准。“四不用”，即不思进取、不干实事者不用；品头论足、到处逢迎、善于“公关”者不用；不敢负责、不敢碰硬、绕着矛盾走的不用；搞花架子、虚报浮夸、善于作秀的不用。“三优先”，即优先从一流的团队选拔干部，从做出一流业绩的员工中选拔干部，从艰苦地区工作过的员工中选拔干部。“三鼓励”，即鼓励机关和本地区干部到艰苦地区工作，鼓励专家型人才进入技术或业务型职业发展，鼓励干部向技术化和职业化转变。企业在重组伊始就提出了建立人才与战略、人才与产业、人才与市场、人才与发展“四匹配”的人力资源原则，五大成员企业的主要负责人，均是在条件艰苦、管理难度大的岗位上创造了一流业绩后才被选拔任用的。
在这样的用人机制激励下，河南煤化集团的职工争先恐后到基层锻炼，并在最艰苦的岗位上做出了令人称赞的业绩。被派往贵州整合煤炭资源的团队，虽然只有十余名员工，却创造3500万元的产值，使企业成为贵州煤炭行业排头兵。其中，永贵能源公司在2002年被河南煤化集团所属的永煤集团整合时，年产仅3万吨，如今已经拥有13家公司，一跃进入贵州煤炭企业的前三名。“永贵模式”曾因“用四年时间完成了可能要四十年才能完成的事情”而被业界广泛关注。派往贵州最高级别的干部是一名副矿长，委派干部把到贵州工作视为企业锻炼和培养自己的过程。河南煤化集团的一位员工告诉记者，“永贵模式”带给大家的是一种向上的精神，谁也不会对提拔这样的干部感到不服气。
用人导向正确，鼓励干部把心思花在事业上。现任焦煤集团古汉山矿长艾克中，就是经历了基层岗位的历练之后，经过公开招聘走上领导岗位的，他开创了焦煤集团历史上重要岗位干部竞争上岗的先例。用人机制的改变为企业带来了活力。重组不到一年，古汉山煤矿就结束了井下爬行巷道的历史，在集团公司煤质考核中曾连续七个月位居第一。
机制体制的改革激发出巨大的创新发展潜力。中原大化公司以经济利益为核心的薪酬分配制度改革，有效地激发了员工进行资源整合、技术创新、产品研发的热情。这家曾是河南省首屈一指的化肥企业技术力量雄厚，但由于受各种因素的影响，企业经济效益每况愈下。重组后该公司采取措施把行政单位减少11个，同时成立了一个新的工程技术服务中心，不卖产品只卖技术，利用企业在化工行业的技术优势对外提供技术咨询及服务。被派出提供技术服务的人员不仅能保留本企业的基本工资，还能享受每天200元至300元的技术津贴和几百元的生活补助，工作热情大大提高。该中心成立后仅几个月就已盈利200余万元。
创新机制激发员工创造力
河南煤化集团重组壮大的过程，是先进的企业文化渗透融入的过程，也是在现代化管理体制下各生产要素被重新激活、最大限度释放能量的过程。
重组之初的五家企业文化理念、管理模式、产业结构和行业特点各不相同，生产经营状况有好有坏。其中，永煤集团在经营理念、管理体制、企业文化和经济效益等方面均已步入现代化一流企业行列，是河南省第一产值利润大户；焦煤集团尽管有着光荣的历史，但煤炭产量从未突破过1000万吨，销售收入也始终未达到100亿元；鹤煤集团煤炭产量仅800万吨，后备储量和资金状况较差；河南煤气化集团和中原大化集团则处在严重亏损状态。
“河南煤化集团的重组，不是谁兼并谁，而是强强联合。但是需要注意的是，必须有一个主流企业文化主导，这个文化就是永煤的‘用心做事，追求卓越’。在此基础上，再融合其他企业的优良传统，形成新的企业文化。”在两年前的重组揭牌仪式上，河南省国资委党委书记申振君对重组明确提出指导意见。
思想观念的统一成为河南煤化集团实现深度融合至关重要的第一步。
河南煤化集团集纳五家企业之长，提升企业精神，统一形成了“用心做事，追求卓越”的企业文化，从思想观念和经营行为上对广大干部职工进行引导，充分激发干部职工创新发展的智慧。焦煤集团逐渐摈弃了“自己和自己纵向比较”的传统思想，开始放眼看世界，积极从国内外同行身上寻找差距和不足；鹤煤集团植入先进的安全管理办法，对采煤工人进行标准化军事化管理，确保生产安全；中原大化集团不再裹足不前、单一发展，新上了三聚氰胺生产线，创造性地将制造甲醇过程中释放的二氧化碳用作下游产业的生产原料，打造循环经济产业链条。
河南煤化集团董事长陈雪枫认为，在企业文化中，用人的文化最重要。选用什么样的干部，就是倡导什么样的文化、选择什么样的导向。企业将总部机关12个部室的主要领导岗位，全部拿出来面向五个成员企业公开招聘，把素质高、业务精、作风硬的干部选任到匹配的岗位上。
“如果没有干部愿意去艰苦的地区经受锻炼，那么这个企业就没有前途，在面对更大的困难时就会顶不住，就会垮掉。”陈雪枫的这句话，为河南煤化集团选拔人才的核心机制做出了阐释。
为了激励广大员工用实际行动践行企业文化，河南煤化集团细化出一套“四不用、三优先、三鼓励”的干部使用标准。“四不用”，即不思进取、不干实事者不用；品头论足、到处逢迎、善于“公关”者不用；不敢负责、不敢碰硬、绕着矛盾走的不用；搞花架子、虚报浮夸、善于作秀的不用。“三优先”，即优先从一流的团队选拔干部，从做出一流业绩的员工中选拔干部，从艰苦地区工作过的员工中选拔干部。“三鼓励”，即鼓励机关和本地区干部到艰苦地区工作，鼓励专家型人才进入技术或业务型职业发展，鼓励干部向技术化和职业化转变。企业在重组伊始就提出了建立人才与战略、人才与产业、人才与市场、人才与发展“四匹配”的人力资源原则，五大成员企业的主要负责人，均是在条件艰苦、管理难度大的岗位上创造了一流业绩后才被选拔任用的。
在这样的用人机制激励下，河南煤化集团的职工争先恐后到基层锻炼，并在最艰苦的岗位上做出了令人称赞的业绩。被派往贵州整合煤炭资源的团队，虽然只有十余名员工，却创造3500万元的产值，使企业成为贵州煤炭行业排头兵。其中，永贵能源公司在2002年被河南煤化集团所属的永煤集团整合时，年产仅3万吨，如今已经拥有13家公司，一跃进入贵州煤炭企业的前三名。“永贵模式”曾因“用四年时间完成了可能要四十年才能完成的事情”而被业界广泛关注。派往贵州最高级别的干部是一名副矿长，委派干部把到贵州工作视为企业锻炼和培养自己的过程。河南煤化集团的一位员工告诉记者，“永贵模式”带给大家的是一种向上的精神，谁也不会对提拔这样的干部感到不服气。
用人导向正确，鼓励干部把心思花在事业上。现任焦煤集团古汉山矿长艾克中，就是经历了基层岗位的历练之后，经过公开招聘走上领导岗位的，他开创了焦煤集团历史上重要岗位干部竞争上岗的先例。用人机制的改变为企业带来了活力。重组不到一年，古汉山煤矿就结束了井下爬行巷道的历史，在集团公司煤质考核中曾连续七个月位居第一。
机制体制的改革激发出巨大的创新发展潜力。中原大化公司以经济利益为核心的薪酬分配制度改革，有效地激发了员工进行资源整合、技术创新、产品研发的热情。这家曾是河南省首屈一指的化肥企业技术力量雄厚，但由于受各种因素的影响，企业经济效益每况愈下。重组后该公司采取措施把行政单位减少11个，同时成立了一个新的工程技术服务中心，不卖产品只卖技术，利用企业在化工行业的技术优势对外提供技术咨询及服务。被派出提供技术服务的人员不仅能保留本企业的基本工资，还能享受每天200元至300元的技术津贴和几百元的生活补助，工作热情大大提高。该中心成立后仅几个月就已盈利200余万元。
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