河南煤业化工集团重组壮大之路:融合 调整 提升
2010年12月5日，由五家国企重组而成的河南煤业化工集团成立两周年。于逆境中诞生的河南煤化集团，不仅成功度过了国际金融危机带来的“经济寒冬”，还顺利实现了企业人员和产业的深度融合，从重组时的资产规模680亿元、营业收入780亿元，到现在双双突破千亿元、利税超过百亿元，综合实力跃居中国企业500强第60位，中国煤炭企业100强第2位，成功地走出了一条资源型国有企业的现代化发展之路。
创新机制激发员工创造力
河南煤化集团重组壮大的过程，是先进的企业文化渗透融入的过程，也是在现代化管理体制下各生产要素被重新激活、最大限度释放能量的过程。
重组之初的五家企业文化理念、管理模式、产业结构和行业特点各不相同，生产经营状况有好有坏。其中，永煤集团在经营理念、管理体制、企业文化和经济效益等方面均已步入现代化一流企业行列，是河南省第一产值利润大户；焦煤集团尽管有着光荣的历史，但煤炭产量从未突破过1000万吨，销售收入也始终未达到100亿元；鹤煤集团煤炭产量仅800万吨，后备储量和资金状况较差；河南煤气化集团和中原大化集团则处在严重亏损状态。
“河南煤化集团的重组，不是谁兼并谁，而是强强联合。但是需要注意的是，必须有一个主流企业文化主导，这个文化就是永煤的‘用心做事，追求卓越’。在此基础上，再融合其他企业的优良传统，形成新的企业文化。”在两年前的重组揭牌仪式上，河南省国资委党委书记申振君对重组明确提出指导意见。
思想观念的统一成为河南煤化集团实现深度融合至关重要的第一步。
河南煤化集团集纳五家企业之长，提升企业精神，统一形成了“用心做事，追求卓越”的企业文化，从思想观念和经营行为上对广大干部职工进行引导，充分激发干部职工创新发展的智慧。焦煤集团逐渐摈弃了“自己和自己纵向比较”的传统思想，开始放眼看世界，积极从国内外同行身上寻找差距和不足；鹤煤集团植入先进的安全管理办法，对采煤工人进行标准化军事化管理，确保生产安全；中原大化集团不再裹足不前、单一发展，新上了三聚氰胺生产线，创造性地将制造甲醇过程中释放的二氧化碳用作下游产业的生产原料，打造循环经济产业链条。
河南煤化集团董事长陈雪枫认为，在企业文化中，用人的文化最重要。选用什么样的干部，就是倡导什么样的文化、选择什么样的导向。企业将总部机关12个部室的主要领导岗位，全部拿出来面向五个成员企业公开招聘，把素质高、业务精、作风硬的干部选任到匹配的岗位上。
“如果没有干部愿意去艰苦的地区经受锻炼，那么这个企业就没有前途，在面对更大的困难时就会顶不住，就会垮掉。”陈雪枫的这句话，为河南煤化集团选拔人才的核心机制做出了阐释。
为了激励广大员工用实际行动践行企业文化，河南煤化集团细化出一套“四不用、三优先、三鼓励”的干部使用标准。“四不用”，即不思进取、不干实事者不用；品头论足、到处逢迎、善于“公关”者不用；不敢负责、不敢碰硬、绕着矛盾走的不用；搞花架子、虚报浮夸、善于作秀的不用。“三优先”，即优先从一流的团队选拔干部，从做出一流业绩的员工中选拔干部，从艰苦地区工作过的员工中选拔干部。“三鼓励”，即鼓励机关和本地区干部到艰苦地区工作，鼓励专家型人才进入技术或业务型职业发展，鼓励干部向技术化和职业化转变。企业在重组伊始就提出了建立人才与战略、人才与产业、人才与市场、人才与发展“四匹配”的人力资源原则，五大成员企业的主要负责人，均是在条件艰苦、管理难度大的岗位上创造了一流业绩后才被选拔任用的。
在这样的用人机制激励下，河南煤化集团的职工争先恐后到基层锻炼，并在最艰苦的岗位上做出了令人称赞的业绩。被派往贵州整合煤炭资源的团队，虽然只有十余名员工，却创造3500万元的产值，使企业成为贵州煤炭行业排头兵。其中，永贵能源公司在2002年被河南煤化集团所属的永煤集团整合时，年产仅3万吨，如今已经拥有13家公司，一跃进入贵州煤炭企业的前三名。“永贵模式”曾因“用四年时间完成了可能要四十年才能完成的事情”而被业界广泛关注。派往贵州最高级别的干部是一名副矿长，委派干部把到贵州工作视为企业锻炼和培养自己的过程。河南煤化集团的一位员工告诉记者，“永贵模式”带给大家的是一种向上的精神，谁也不会对提拔这样的干部感到不服气。
用人导向正确，鼓励干部把心思花在事业上。现任焦煤集团古汉山矿长艾克中，就是经历了基层岗位的历练之后，经过公开招聘走上领导岗位的，他开创了焦煤集团历史上重要岗位干部竞争上岗的先例。用人机制的改变为企业带来了活力。重组不到一年，古汉山煤矿就结束了井下爬行巷道的历史，在集团公司煤质考核中曾连续七个月位居第一。
机制体制的改革激发出巨大的创新发展潜力。中原大化公司以经济利益为核心的薪酬分配制度改革，有效地激发了员工进行资源整合、技术创新、产品研发的热情。这家曾是河南省首屈一指的化肥企业技术力量雄厚，但由于受各种因素的影响，企业经济效益每况愈下。重组后该公司采取措施把行政单位减少11个，同时成立了一个新的工程技术服务中心，不卖产品只卖技术，利用企业在化工行业的技术优势对外提供技术咨询及服务。被派出提供技术服务的人员不仅能保留本企业的基本工资，还能享受每天200元至300元的技术津贴和几百元的生活补助，工作热情大大提高。该中心成立后仅几个月就已盈利200余万元。
配置资源打造全新产业链
早在2004年，当其他煤炭企业还固守一隅经营时，永煤集团就率先挺进贵州，获得了数十亿吨的煤炭资源储量，此后他们又相继在其他省份整合了多达数百亿吨的储量。
凭借着良好的资源基础和产业条件，当资金瓶颈制约着其他煤炭企业快速发展的时候，河南煤化集团已经先人一步，以资源为支点撬动资本，靠资源运营引来了众多投资者，资金源源不断地流向永煤，助推永煤高速发展成为大企业集团。
按照“立足省内、走向全国、拓展海外”的资源整合战略，重组后的企业凭借永煤集团的发展优势，再一次吹响了开发资源的号角。2008年，河南煤化集团和鄂尔多斯市最大的民营企业——羊绒集团成立了合资公司建设马泰壕煤矿。马泰壕矿区规划生产能力为800万吨/年，备案资源储量199045万吨，该矿完全建成后，将成为千万吨级的现代化大型矿井。
2010年，河南煤化集团在新疆的在建项目有3个，计划投资20亿元。众泰煤焦化公司60万吨焦炭、180万吨选煤厂项目已竣工投产，氨回收项目正在建设；永宁煤化公司潘津煤矿设计能力90万吨，主、副、风井全部扩刷到位，井底车场及主要硐室完工，首采区运输、通风系统基本形成；伊犁南岗化工公司12万吨PVC、10万吨烧碱项目，地面福利设施基本完工，生产设施基槽开挖，主要设备已订货。
重组后，河南煤化集团首先按照“集团相关多元化、业务单元专业化、产业链完整化”的战略发展方向，进行产业板块梳理，把集团内部所有的生产要素按照市场规律和发展需要重新排列组合，优化配置，构建了煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、矿建、实业等“4+3”的业务板块整合格局，不但符合国家建设13个大型煤炭基地的产业规划，还拉长了产业链条，形成了规模效益。
永煤集团在濮阳的两家化工企业分别生产甲醇和纯碱、PVC；其相邻的中原大化集团则生产合成氨、甲醇和三聚氰胺。永煤生产纯碱的原料之一是合成氨，甲醇项目所排放的二氧化碳又是生产三聚氰胺的主要原料。重组前由于资源不能共享，形成了永煤“吃”不到中原大化的合成氨，中原大化“吸”不到永煤二氧化碳的局面。重组后企业利用资金优势帮助中原大化新上一条三聚氰胺生产线，每年消耗25万吨二氧化碳，正好消化了甲醇项目的二氧化碳排放。在尿素价格过低时，中原大化的合成氨可以不用来生产尿素，而用于向永煤旗下的纯碱项目提供原料。这样，既生产了三聚氰胺，又消耗了二氧化碳，还生产了纯碱，综合了几个企业的优势，形成了关联度大、竞争力强、市场占有率高的煤化产业链条，大大降低了能耗，降低了生产成本。
截至目前，河南煤化集团作为河南最大的煤炭企业，煤炭产量已突破7000万吨，有望在2011年煤炭产量突破1亿吨，控制和拥有的资源总量超过500亿吨，已进入国家规划的亿吨级特大型煤炭企业行列；乙二醇、碳纤维、聚甲醛等一大批代表产业前沿的化工项目纷纷落成，在推动河南成为全球最大的煤制乙二醇生产基地和全国最大的聚甲醛生产基地的过程中起到了十分重要的作用。
另外，在有色金属方面，河南煤化集团在国内拥有的铝可采储量1000万吨，在几内亚拥有储量达15亿吨的优质铝土矿和150万吨的钼金属，集团氧化铝产能已达40万吨；在装备制造方面，下辖的装备制造公司洛阳LYC轴承集团、开封空分集团、河南煤化重装公司掌握的核心技术处国内一流水平。
焦煤集团在重组前产量始终在六七百万吨徘徊，重组后第一年，焦煤公司就成功跻身千万吨级煤炭企业行列。“河南煤业化工集团不仅重视发展经济效益，同时重视发展的生态效益，尤其是在响应国家号召，在低碳化利用方面成绩卓著。”集团董事长陈雪枫说。
河南煤化集团在经济发展上“先人一步”的同时，进行了低碳环保的有益探索，不仅提高了产能，也实现了经济效益和生态效益的双丰收。目前，企业不仅实现了煤炭的清洁开采，煤炭回采率超过92%，高于全国大型矿井平均水平20%，精品煤产率达到了80%以上，综合利用率达到了100%；推广应用洁净煤气化技术，碳转化率达96%，较传统技术提高30%以上，有效气含量提高20%以上，大幅度减少了碳排放。同时，在煤制气、天然气和氢气混合燃烧技术、煤层气液化、煤制乙二醇、高性能电力存储等项目的关键技术上都有所突破，对企业节能减排产生重大的推动作用。其中，五环炉、大型风电和高速铁路轴承、粉煤灰制纸浆、粉煤灰中提取高纯氧化铝及硅胶等一批拥有完全自主知识产权，具有明显环保和社会效益。
千方百计构筑生产“安全网”
安全生产始终是煤炭行业一个十分沉重的话题。但是，河南煤化集团的核心企业、自2004年以来累计生产原煤7837万吨的永煤集团，已连续五年实现安全生产。河南煤化集团在煤炭产量由重组时的3000万吨迅速上升到7000万吨的情况下，百万吨死亡率下降到了0.031的国际领先水平，下属138对矿井中，99.3%的矿井无死亡事故，91.5%的无重伤，81.7%的连轻伤事故都不存在。
煤炭是河南煤化集团的主导产业，所属煤矿分布在河南省除平顶山以外的主要产煤省辖市和贵州、新疆、内蒙古、安徽等省区。现有煤矿开采条件十分复杂，在异常艰难、复杂的条件下，河南煤化集团全力以赴保安全、促发展，实现了产量大幅上升、事故大幅下降。
企业把职工生命权放在至高无上的地位，视职工如兄弟，把职工当亲人，带着感情抓安全。“任何一位员工兄弟的伤亡，对他本人来讲都是不幸的，对他的家庭更是灭顶之灾，如果我们不能保证他的安全，那就是对这个家庭的犯罪。要真正把员工当亲人、当兄弟，带着感情去抓安全。”这是河南煤化集团董事长陈雪枫在抓安全的大会中经常说的一句话。
为了使安全工作持续推进，河南煤化集团还建立了长效安全投入机制，加大安全资金投入，对系统隐患和国家明令禁止使用的淘汰设备，落实专人进行整改；出台专项资金投入制度和奖励制度，每个矿井都要按照实际产量，每吨煤每年提取专项资金，用于推广新技术、新工艺、新设备及矿井设备更新等。
在安全管理上，河南煤化集团坚持“四个”先进和“五个”严格，即先进的理念、先进的队伍、先进的技术装备、先进的科学管理方法；严格的安全管理制度、措施落实制度、隐患排查制度、领导干部带班下井制度、责任追究制度。对于实现零死亡生产的矿井，河南煤化集团给予全体职工1个月至2个月的工资奖励，给予有关领导5万元至20万元的奖励。只要发生死亡1人事故，分管矿领导一律免职，主要领导降级；发生死亡2人或以上事故，矿主要领导一律免职。
“在安全生产双基考核中，别说出事了，就是因隐患被扣分都不愿出现。举个例子，要是89分，就比90分矿井少拿20万元的工资，员工们也算得明白，一个小违章损失几千块钱，还连累队长、矿长等少收入几万元，这样的话，队长、矿长谁还敢给你派活。”永煤集团车集矿矿长马立伟告诉记者。
“新集团成立后不再以‘罚’代‘教’，而是重在感化，让职工自己培养出安全理念。”河南煤化集团永煤公司总经理唐远游这样解释他们培养职工安全意识的方法，每次班前会员工们都会对着办公楼门口主干道上的“全家福”照片瞩目几分钟，以唤起对家庭的责任感，从而全身心地投入到安全生产中，这成为一线职工生活中的一部分。
如今，河南煤化集团的安全建设已声名远播。贵州毕节地区专门出台措施，请河南煤化集团派出一批安全管理干部到当地挂职，帮助当地煤矿提高安全管理水平，促进了毕节地区煤矿安全形势的稳定好转。
创新机制激发员工创造力
河南煤化集团重组壮大的过程，是先进的企业文化渗透融入的过程，也是在现代化管理体制下各生产要素被重新激活、最大限度释放能量的过程。
重组之初的五家企业文化理念、管理模式、产业结构和行业特点各不相同，生产经营状况有好有坏。其中，永煤集团在经营理念、管理体制、企业文化和经济效益等方面均已步入现代化一流企业行列，是河南省第一产值利润大户；焦煤集团尽管有着光荣的历史，但煤炭产量从未突破过1000万吨，销售收入也始终未达到100亿元；鹤煤集团煤炭产量仅800万吨，后备储量和资金状况较差；河南煤气化集团和中原大化集团则处在严重亏损状态。
“河南煤化集团的重组，不是谁兼并谁，而是强强联合。但是需要注意的是，必须有一个主流企业文化主导，这个文化就是永煤的‘用心做事，追求卓越’。在此基础上，再融合其他企业的优良传统，形成新的企业文化。”在两年前的重组揭牌仪式上，河南省国资委党委书记申振君对重组明确提出指导意见。
思想观念的统一成为河南煤化集团实现深度融合至关重要的第一步。
河南煤化集团集纳五家企业之长，提升企业精神，统一形成了“用心做事，追求卓越”的企业文化，从思想观念和经营行为上对广大干部职工进行引导，充分激发干部职工创新发展的智慧。焦煤集团逐渐摈弃了“自己和自己纵向比较”的传统思想，开始放眼看世界，积极从国内外同行身上寻找差距和不足；鹤煤集团植入先进的安全管理办法，对采煤工人进行标准化军事化管理，确保生产安全；中原大化集团不再裹足不前、单一发展，新上了三聚氰胺生产线，创造性地将制造甲醇过程中释放的二氧化碳用作下游产业的生产原料，打造循环经济产业链条。
河南煤化集团董事长陈雪枫认为，在企业文化中，用人的文化最重要。选用什么样的干部，就是倡导什么样的文化、选择什么样的导向。企业将总部机关12个部室的主要领导岗位，全部拿出来面向五个成员企业公开招聘，把素质高、业务精、作风硬的干部选任到匹配的岗位上。
“如果没有干部愿意去艰苦的地区经受锻炼，那么这个企业就没有前途，在面对更大的困难时就会顶不住，就会垮掉。”陈雪枫的这句话，为河南煤化集团选拔人才的核心机制做出了阐释。
为了激励广大员工用实际行动践行企业文化，河南煤化集团细化出一套“四不用、三优先、三鼓励”的干部使用标准。“四不用”，即不思进取、不干实事者不用；品头论足、到处逢迎、善于“公关”者不用；不敢负责、不敢碰硬、绕着矛盾走的不用；搞花架子、虚报浮夸、善于作秀的不用。“三优先”，即优先从一流的团队选拔干部，从做出一流业绩的员工中选拔干部，从艰苦地区工作过的员工中选拔干部。“三鼓励”，即鼓励机关和本地区干部到艰苦地区工作，鼓励专家型人才进入技术或业务型职业发展，鼓励干部向技术化和职业化转变。企业在重组伊始就提出了建立人才与战略、人才与产业、人才与市场、人才与发展“四匹配”的人力资源原则，五大成员企业的主要负责人，均是在条件艰苦、管理难度大的岗位上创造了一流业绩后才被选拔任用的。
在这样的用人机制激励下，河南煤化集团的职工争先恐后到基层锻炼，并在最艰苦的岗位上做出了令人称赞的业绩。被派往贵州整合煤炭资源的团队，虽然只有十余名员工，却创造3500万元的产值，使企业成为贵州煤炭行业排头兵。其中，永贵能源公司在2002年被河南煤化集团所属的永煤集团整合时，年产仅3万吨，如今已经拥有13家公司，一跃进入贵州煤炭企业的前三名。“永贵模式”曾因“用四年时间完成了可能要四十年才能完成的事情”而被业界广泛关注。派往贵州最高级别的干部是一名副矿长，委派干部把到贵州工作视为企业锻炼和培养自己的过程。河南煤化集团的一位员工告诉记者，“永贵模式”带给大家的是一种向上的精神，谁也不会对提拔这样的干部感到不服气。
用人导向正确，鼓励干部把心思花在事业上。现任焦煤集团古汉山矿长艾克中，就是经历了基层岗位的历练之后，经过公开招聘走上领导岗位的，他开创了焦煤集团历史上重要岗位干部竞争上岗的先例。用人机制的改变为企业带来了活力。重组不到一年，古汉山煤矿就结束了井下爬行巷道的历史，在集团公司煤质考核中曾连续七个月位居第一。
机制体制的改革激发出巨大的创新发展潜力。中原大化公司以经济利益为核心的薪酬分配制度改革，有效地激发了员工进行资源整合、技术创新、产品研发的热情。这家曾是河南省首屈一指的化肥企业技术力量雄厚，但由于受各种因素的影响，企业经济效益每况愈下。重组后该公司采取措施把行政单位减少11个，同时成立了一个新的工程技术服务中心，不卖产品只卖技术，利用企业在化工行业的技术优势对外提供技术咨询及服务。被派出提供技术服务的人员不仅能保留本企业的基本工资，还能享受每天200元至300元的技术津贴和几百元的生活补助，工作热情大大提高。该中心成立后仅几个月就已盈利200余万元。
配置资源打造全新产业链
早在2004年，当其他煤炭企业还固守一隅经营时，永煤集团就率先挺进贵州，获得了数十亿吨的煤炭资源储量，此后他们又相继在其他省份整合了多达数百亿吨的储量。
凭借着良好的资源基础和产业条件，当资金瓶颈制约着其他煤炭企业快速发展的时候，河南煤化集团已经先人一步，以资源为支点撬动资本，靠资源运营引来了众多投资者，资金源源不断地流向永煤，助推永煤高速发展成为大企业集团。
按照“立足省内、走向全国、拓展海外”的资源整合战略，重组后的企业凭借永煤集团的发展优势，再一次吹响了开发资源的号角。2008年，河南煤化集团和鄂尔多斯市最大的民营企业——羊绒集团成立了合资公司建设马泰壕煤矿。马泰壕矿区规划生产能力为800万吨/年，备案资源储量199045万吨，该矿完全建成后，将成为千万吨级的现代化大型矿井。
2010年，河南煤化集团在新疆的在建项目有3个，计划投资20亿元。众泰煤焦化公司60万吨焦炭、180万吨选煤厂项目已竣工投产，氨回收项目正在建设；永宁煤化公司潘津煤矿设计能力90万吨，主、副、风井全部扩刷到位，井底车场及主要硐室完工，首采区运输、通风系统基本形成；伊犁南岗化工公司12万吨PVC、10万吨烧碱项目，地面福利设施基本完工，生产设施基槽开挖，主要设备已订货。
重组后，河南煤化集团首先按照“集团相关多元化、业务单元专业化、产业链完整化”的战略发展方向，进行产业板块梳理，把集团内部所有的生产要素按照市场规律和发展需要重新排列组合，优化配置，构建了煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、矿建、实业等“4+3”的业务板块整合格局，不但符合国家建设13个大型煤炭基地的产业规划，还拉长了产业链条，形成了规模效益。
永煤集团在濮阳的两家化工企业分别生产甲醇和纯碱、PVC；其相邻的中原大化集团则生产合成氨、甲醇和三聚氰胺。永煤生产纯碱的原料之一是合成氨，甲醇项目所排放的二氧化碳又是生产三聚氰胺的主要原料。重组前由于资源不能共享，形成了永煤“吃”不到中原大化的合成氨，中原大化“吸”不到永煤二氧化碳的局面。重组后企业利用资金优势帮助中原大化新上一条三聚氰胺生产线，每年消耗25万吨二氧化碳，正好消化了甲醇项目的二氧化碳排放。在尿素价格过低时，中原大化的合成氨可以不用来生产尿素，而用于向永煤旗下的纯碱项目提供原料。这样，既生产了三聚氰胺，又消耗了二氧化碳，还生产了纯碱，综合了几个企业的优势，形成了关联度大、竞争力强、市场占有率高的煤化产业链条，大大降低了能耗，降低了生产成本。
截至目前，河南煤化集团作为河南最大的煤炭企业，煤炭产量已突破7000万吨，有望在2011年煤炭产量突破1亿吨，控制和拥有的资源总量超过500亿吨，已进入国家规划的亿吨级特大型煤炭企业行列；乙二醇、碳纤维、聚甲醛等一大批代表产业前沿的化工项目纷纷落成，在推动河南成为全球最大的煤制乙二醇生产基地和全国最大的聚甲醛生产基地的过程中起到了十分重要的作用。
另外，在有色金属方面，河南煤化集团在国内拥有的铝可采储量1000万吨，在几内亚拥有储量达15亿吨的优质铝土矿和150万吨的钼金属，集团氧化铝产能已达40万吨；在装备制造方面，下辖的装备制造公司洛阳LYC轴承集团、开封空分集团、河南煤化重装公司掌握的核心技术处国内一流水平。
焦煤集团在重组前产量始终在六七百万吨徘徊，重组后第一年，焦煤公司就成功跻身千万吨级煤炭企业行列。“河南煤业化工集团不仅重视发展经济效益，同时重视发展的生态效益，尤其是在响应国家号召，在低碳化利用方面成绩卓著。”集团董事长陈雪枫说。
河南煤化集团在经济发展上“先人一步”的同时，进行了低碳环保的有益探索，不仅提高了产能，也实现了经济效益和生态效益的双丰收。目前，企业不仅实现了煤炭的清洁开采，煤炭回采率超过92%，高于全国大型矿井平均水平20%，精品煤产率达到了80%以上，综合利用率达到了100%；推广应用洁净煤气化技术，碳转化率达96%，较传统技术提高30%以上，有效气含量提高20%以上，大幅度减少了碳排放。同时，在煤制气、天然气和氢气混合燃烧技术、煤层气液化、煤制乙二醇、高性能电力存储等项目的关键技术上都有所突破，对企业节能减排产生重大的推动作用。其中，五环炉、大型风电和高速铁路轴承、粉煤灰制纸浆、粉煤灰中提取高纯氧化铝及硅胶等一批拥有完全自主知识产权，具有明显环保和社会效益。
千方百计构筑生产“安全网”
安全生产始终是煤炭行业一个十分沉重的话题。但是，河南煤化集团的核心企业、自2004年以来累计生产原煤7837万吨的永煤集团，已连续五年实现安全生产。河南煤化集团在煤炭产量由重组时的3000万吨迅速上升到7000万吨的情况下，百万吨死亡率下降到了0.031的国际领先水平，下属138对矿井中，99.3%的矿井无死亡事故，91.5%的无重伤，81.7%的连轻伤事故都不存在。
煤炭是河南煤化集团的主导产业，所属煤矿分布在河南省除平顶山以外的主要产煤省辖市和贵州、新疆、内蒙古、安徽等省区。现有煤矿开采条件十分复杂，在异常艰难、复杂的条件下，河南煤化集团全力以赴保安全、促发展，实现了产量大幅上升、事故大幅下降。
企业把职工生命权放在至高无上的地位，视职工如兄弟，把职工当亲人，带着感情抓安全。“任何一位员工兄弟的伤亡，对他本人来讲都是不幸的，对他的家庭更是灭顶之灾，如果我们不能保证他的安全，那就是对这个家庭的犯罪。要真正把员工当亲人、当兄弟，带着感情去抓安全。”这是河南煤化集团董事长陈雪枫在抓安全的大会中经常说的一句话。
为了使安全工作持续推进，河南煤化集团还建立了长效安全投入机制，加大安全资金投入，对系统隐患和国家明令禁止使用的淘汰设备，落实专人进行整改；出台专项资金投入制度和奖励制度，每个矿井都要按照实际产量，每吨煤每年提取专项资金，用于推广新技术、新工艺、新设备及矿井设备更新等。
在安全管理上，河南煤化集团坚持“四个”先进和“五个”严格，即先进的理念、先进的队伍、先进的技术装备、先进的科学管理方法；严格的安全管理制度、措施落实制度、隐患排查制度、领导干部带班下井制度、责任追究制度。对于实现零死亡生产的矿井，河南煤化集团给予全体职工1个月至2个月的工资奖励，给予有关领导5万元至20万元的奖励。只要发生死亡1人事故，分管矿领导一律免职，主要领导降级；发生死亡2人或以上事故，矿主要领导一律免职。
“在安全生产双基考核中，别说出事了，就是因隐患被扣分都不愿出现。举个例子，要是89分，就比90分矿井少拿20万元的工资，员工们也算得明白，一个小违章损失几千块钱，还连累队长、矿长等少收入几万元，这样的话，队长、矿长谁还敢给你派活。”永煤集团车集矿矿长马立伟告诉记者。
“新集团成立后不再以‘罚’代‘教’，而是重在感化，让职工自己培养出安全理念。”河南煤化集团永煤公司总经理唐远游这样解释他们培养职工安全意识的方法，每次班前会员工们都会对着办公楼门口主干道上的“全家福”照片瞩目几分钟，以唤起对家庭的责任感，从而全身心地投入到安全生产中，这成为一线职工生活中的一部分。
如今，河南煤化集团的安全建设已声名远播。贵州毕节地区专门出台措施，请河南煤化集团派出一批安全管理干部到当地挂职，帮助当地煤矿提高安全管理水平，促进了毕节地区煤矿安全形势的稳定好转。
没有评论:
发表评论